Andreas Rüping: Gute Entscheidungen in IT-Projekten

Andreas Rüping: Gute Entscheidungen in IT-Projekten

Andreas Rüping
Gute Entscheidungen in IT-Projekten – Unbewusste Einflüsse erkennen, Hintergründe verstehen, Prozesse verbessern

Juni 2019, 204 Seiten, Broschur
dpunkt.verlag
ISBN: 978-3-86490-648-0

Informationen zum Buch im Katalog der Deutschen Nationalbibliothek.



Das Buch Gute Entscheidungen in IT-Projekten definiert Kriterien anhand derer die Güte einer Entscheidung bestimmt werden kann und stellt eine Sammlung von Techniken oder Muster, wie sie der Autor nennt, zusammen, deren Verwendung das Treffen guter Entscheidungen ermöglicht oder zumindest favorisiert.
Während sich wahrscheinlich alle Techniken mit Leichtigkeit verallgemeinern ließen, behandelt das Buch ausschließlich die Entscheidungsfindung im Kontext von Software-Projekten. Als Grundlage der vorgestellten Muster dienen Erkenntnisse aus der Entscheidungstheorie, der Kognitionswissenschaft und der Teampsychologie gepaart mit statistischen Methoden und Best-Practices der agilen Entwicklung.


Struktur

Nach einer Einführung, werden die Muster in fünf mehr oder minder voneinander unabhängigen Aspekten unterteilt. Techniken, die der Rationalen Argumentation [i] zugeordnet sind, sollen primär kognitive Verzerrungen und Trugschlüsse vorbeugen. Instrumente die als Entscheidungen im Team zusammengefasst sind, sollen eben dies bewerkstelligen, die Entscheidungsfindung im Team erleichtern.

Der vierte Teil Quantitative Verfahren stellt statistische Werkzeuge vor, während in Entscheidungskultur kulturelle Voraussetzungen guter Entscheidungen aufgelistet werden. Integration von Entscheidungen in IT-Projekten bespricht die Einbettung von Entscheidungsfindungstechniken im Projektalltag. Den Abschluss macht eine kurze Zusammenfassung (die einzelnen Muster werden in Anhang E rekapituliert).

Der Anhang beinhaltet zusätzlich einige grundlegende Informationen zur Entscheidungstheorie und Statistik und ebenfalls eine Auflistung wichtigster kognitiver Verzerrungen.

Inhalt

Einleitung

Entscheidungen werden ständig in IT-Projekten getroffen. Manche davon stellen sich als falsch heraus. Dabei sind „Entscheidungen, die wir als Fehlentscheidungen wahrnehmen, […] nur die Spitze des Eisbergs“ (S. 1). Entscheidungen bzgl. Anforderungen, Architektur, Entwicklung, Teamorganisation und Unternehmensstrategie werden in jedem Software-Projekt getroffen und jeder Beteiligte trifft sie. Dabei können Entscheidungen entweder reversibel oder irreversibel sein. Während es „illusorisch [ist] zu glauben, dass wir Fehlentscheidungen immer und überall vermeiden können“ (S. 8) lassen sich diese zumindest oft durch die Anwendung passender Techniken vermeiden.

Nach der kurzen Einleitung, befasst sich der Rest des Buches mit der Beschreibung von 28 Techniken – der Autor nennt sie Muster – deren Anwendung das Treffen guter Entscheidungen ermöglichen sollen. Die Muster folgen alle der gleichen Struktur:

  • Beschreibung des Kontexts,
  • Darlegung der Problembeschreibung,
  • Beleuchtung des Hintergrunds,
  • Nennung der Lösung,
  • Detaillierung derselben,
  • eine Auflistung von Beispielen,
  • gefolgt von einer abschließenden Diskussion.

Rationale Argumentation

Entscheidungen sind sehr eng mit dem Kontext des verfolgten Zieles verbunden. Die Güte einer Entscheidung kann nur daran gemessen werden, inwiefern sie uns hilft dem gesteckten Ziel nähre oder dieses zu erreichen (S. 15).

Gute Entscheidungen können durch einen rationalen Prozess getroffen werden. Durchgehende und absolute Rationalität ist jedoch nicht erreichbar, deswegen sollen Intuition und Heurisiken das rationale Vorgehen erweitern und unterstützen (S. 18). Die Kriterien für die Rationalität einer Entscheidung sind Widerspruchsfreiheit und Einklang mit der eigenen Zielsetzung (S. 15). Vier Elemente machen eine rationale Entscheidung aus:

  • Kriterien anhand derer die Handlungsoptionen bewertet werden,
  • Rahmenbedingungen,
  • die Handlungsoptionen selbst
  • und deren Bewertung.

Wenig verwunderlich ist somit das erste behandelte Muster die Zielexplikation, welches die Definition des Zieles und der relevanten Kriterien behandelt. Dabei wird unterstrichen, dass

um eine gute Entscheidung zu treffen, […] alle sinnvollen Kriterien herangezogen werden [müssen], und das ist nicht auf wirtschaftliche Kriterien beschränkt.

S. 21

Ethische, mitarbeiterbezogene, strategische und rechtliche Aspekte gehören ebenfalls dazu. Es ist als Fehler zu betrachten, wenn die Kriterien nicht vollständig definiert sind.

Der Blick zurück unterstützt durch die Betrachtung ähnlich gelagerter Fälle aus der Vergangenheit die Zielexplikation, während der Blick nach vorn zur objektiven Evaluation des aktuellen Standes dienen soll. Das Ziel ist die Korrektur des aktuellen Kurses, falls dies notwendig sein sollte. Relevante kognitive Verzerrungen, mit denen diese zwei Muster in Verbindung gebracht werden sind der Verfügbarkeitsfehler, der Planungsfehler, der Ankereffekt und der Fehlschluss aus versunkenen Kosten.

Oft ist auch der Blick von außen hilfreich, um den Bestätigungsfehler zu vermeiden. Handlungsoptionen, die erstmals alternativlos erscheinen, können durch Teilen und Tauschen in Unterschritte eingeteilt, die einzeln in Frage gestellt werden. Um die Ergebnisse zu visualisieren und zusammenzufassen ist eine Entscheidungsmatrix hilfreich.

Experimentierfreude ist jedoch auch wichtig und „es ist legitim, mit dem Ziel des Erkenntnisgewinns gelegentlich von der als optimal wahrgenommenen Strategie abzuweichen, solange damit kein erhebliches Risiko verbunden ist“ (S. 48). Nicht zuletzt stellt Analyse und Intuition Rationalität und Gespür als zwei sich ergänzende Facetten des Entscheidungsprozesses dar, wobei „die Intuition auch als Korrektiv gegenüber der rationalen Analyse wirken“ (S. 50) kann.

Entscheidungen im Team

Programmierung ist eine soziale Aktivität (S. 53) und damit gruppendynamischer Prozesse unterworfen. Das macht Entscheidungen im Team zu einer hochkomplexen Angelegenheit. Mehr Personen bedeuten jedoch auch mehrere Sichtweisen, was eine Chance in Bezug auf eine gute Entscheidungsfindung sein kann. Deswegen ist ein Kooperativer Rollenmix von Vorteil, wobei nur unterschiedliche Ausbildungen, unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen einen positiven Effekt haben; unterschiedliche Wertvorstellungen wirken sich eher negativ aus.

Techniken, die Unabhängige Sichtweisen der Teammitglieder zutage fördern, sind notwendig. Ein Advocatus Diaboli hat die Rolle Bewährtes in Frage zu stellen. Diskurs und Konsens sind zwar sehr wichtig, aber manchmal ist ein Konsens einfach nicht erreichbar, dann bietet sich der Einsatz von Techniken zur Zerschlagung des Gordischen Knotens an, sprich der festgefahrenen Situation, wie z.B. Mehrheitsentscheidungen. Manchmal kann die Entscheidungsfindung mittels Delegation sogar durch einige wenige oder einem Einzelnen getroffen werden.

Quantitative Verfahren

Zwar wird zu Recht in Software-Projekten zum Großteil qualitativ argumentiert (S. 81), es gibt jedoch Situationen in denen sinnvolle quantitative Daten vorliegen, deren Nutzung gewinnbringend ist. Voraussetzung ist jedoch die Zahlen mit Sinn und Verstand zu nutzen, da die Verwendung von „Zahlen ohne Sinn und Verstand“ wie z.B. in der Aussage „60% aller IT-Projekte scheitern“ schaden mehr als sie helfen (S. 83).

Für quantitative Bewertungen mehrerer Handlungsoptionen ist die Statistik ein unabdingbares Tool. Um statistische Methoden sinnvoll anwenden zu können, ist natürlich eine Repräsentative Stichprobe notwendig. Das Prinzip Ceteris Paribus fordert dabei, dass ausschließlich die zu vergleichende Eigenschaft der Handlungsoptionen variiert wird. Der Vergleich von sich wenig unterscheidenden Optionen ist aber wenig hilfreich und bringt entsprechend wenig Erkenntnisgewinn, deswegen sollten Mutige Experimente, die Optionen mit deutlichen Unterschieden miteinander vergleichen, angestrebt werden.

Da nicht alle sinnvollen Experimente ausgeführt werden können, müssen diese priorisiert werden. Ebenfalls muss sichergestellt werden, dass manche Experimente nicht zeitgleich stattfinden, weil sonst das Ceteris Paribus-Prinzip verletzt werden würde. Für die Organisation der Experimente bietet sich ein Experimentkalender, der in der Obhut einer Expertenrunde liegt, die ebenfalls personelle Ressourcen berücksichtigt.

Zu guter Letzt ist eine Ehrliche Visualisierung, also eine welche nicht zu einer verfälschten Wahrnehmung der Ergebnisse führt, unumgänglich.

Entscheidungskultur

Entscheidungen und die Prozesse, die zu ihnen führen, sind in Organisationen und deren Kulturen eingebettet.

Jede Organisation hat ihre eigenen Regeln, Richtlinien und Standards, die von einer Vielzahl von Faktoren abhängen, allem voran von den beteiligten Personen. Eine Organisationskultur kann nicht einfach definiert werden. Sie entwickelt sich über die Zeit hinweg.

S. 113

Nichtsdestotrotz gibt es laut dem Autor zwei Prinzipien, die in allen Organisationen integrierbar seien (S. 113). Diese sind

  • das Fördern Dezentraler Entscheidungen nach dem Prinzip, dass Zuständigkeit und Verständnis des Themas, für das man zuständig ist, stark korrelieren
  • und die Relative Informationsfreiheit, welches zu mehr Informationen und somit hoffentlich besseren Entscheidungen führen soll.

Integration von Entscheidungen in IT-Prozesse

Prozesse bringen eine zeitliche Komponente mit sich, somit stellt sich die Frage wann Entscheidungen getroffen werden sollen und wann diese vielleicht revidiert werden müssen. Dafür müssen diese jedoch erstmals in einem Entscheidungsbacklog dokumentiert sein. Für eine gute Entscheidung wird eine Kritische Masse an Information benötigt, die innerhalb einer gewissen Timebox gesammelt werden kann. Die Timebox legt den Zeitpunkt fest, wann spätestens die Entscheidung getroffen werden muss.

Da Unvorhergesehenes immer auftreten kann, ist ein Iterativer Entscheidungsprozess vonnöten, der idealerweise zu Inkrementelle Verbesserungen führt. Nicht zuletzt ist eine Faire Retrospektive zur Bewertung früherer Entscheidungen sehr wichtig.

Somit schließt sich der Bogen und der Autor schreibt:

Tatsächlich sollten wir eine Entscheidung dann als gut ansehen, wenn sie nach bestem Wissen rational getroffen wurde. Sie war schlecht, wenn es an Rationalität gemangelt hat.

S. 146f

Dabei ist der Erfolg einer Handlung unabhängig vom Prozess der Entscheidungsfindung, da man ja einfach Pech oder Glück gehabt haben kann trotz guter, respektiv schlechter Entscheidung. Bei mangelndem Erfolg ist eine Kurskorrektur vonnöten, aus einer schlechten Entscheidung lässt sich aber für gewöhnlich etwas lernen (S. 150). Am Anfang steht jedoch immer ein Ziel, denn „nur wer seine Ziele kennt, kann auch gute Entscheidungen treffen“ (S. 153).

Diskussion

Gute Entscheidungen in IT-Projekten ist ein ganz interessantes Büchlein. Es hat eine klare Struktur und viele Beispiele – auch wenn weniger fiktive und mehr reale Beispiele wahrscheinlich die Lektüre anregender gemacht hätten. Zu hundert Prozent kann es jedoch nicht überzeugen.

Der Untertitel des Buches Unbewusste Einflüsse erkennen, Hintergründe verstehen, Prozesse verbessern, verspricht mehr als der Text einhält, aber dass keine exhaustive Betrachtung des Themas Entscheidungsfindung in IT-Projekten auf knappen 200 Seiten (153 Seiten, wenn man den Anhang weglässt) stattfinden kann, war von vornherein klar.

In diesem Sinne kann das Buch als Appetitanreger betrachtet werden. Der Lesefluss profitiert von einer sehr guten Strukturierung der Information, wobei die Verbindung von Entscheidungstheorie, Kognitionswissenschaft, Statistik und Agilität eine sehr interessante Mischung ergibt. Daniel Kahnemans Schnelles Denken, Langsames Denken zieht sich dabei wie ein roter Faden durch das gesamte Buch (vgl. dazu die Rezension von Kahnemans Buch von Iuliana Ancuţa Ilie auf nososo).

Störend ist die Bezeichnung der beschriebenen Praktiken und Instrumente als Muster. Der Versuch diese 28 Techniken in die Nähe anderer Musterkataloge zu positionieren, ist gut gemeint, wirkt aber forciert. So ist eine Entscheidungsmatrix kein Muster, sondern einfach eine Visualisierungstechnik, genauso wie Advocatus Diaboli eine rhetorische Strategie oder eine Technik ist. So werden diese Techniken gewöhnlich im Text auch als Instrumente (S. 43, S. 81, S. 151) oder Praktiken (S. 121, S. 151) bezeichnet, Begriffe, die für die Beschreibung des Sachverhalts weitaus geeigneter sind. Dies mindert jedoch nicht den Wert der vorgestellten Tools.

Dass aber der Einsatz der Techniken im realen Leben mit großen Schwierigkeiten verbunden sein kann, wird nicht direkt thematisiert, scheint aber öfters durch. So wird als Kommentar des realen Beispiels beim Blick zurück festgestellt, dass „das Eingestehen einer Fehlentscheidung häufig mit persönlichen Nachteilen verbunden [sei]“ (S. 29). Beim Experimentkalender wird angemerkt, dass

Experimente nur dann in Betracht [gezogen werden sollen], wenn wir gewillt sind, die Ergebnisse konsequent in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.

S. 108

Die Diskussion der Entscheidungskultur stellt fest:

Wer die Verantwortung übernimmt, muss auch entscheiden dürfen. Dies ist eigentlich ein relativ einfaches Prinzip, trotzdem lässt es sich nicht immer von einem Tag zum anderen in die Tat umsetzen. Das liegt dran, dass dieses Prinzip die Grundfesten jeder Organisationskultur berührt.

S. 118

Es stellt sich dann die Frage, wie kann man dann diese Techniken in Firmen einführen. Vielleicht ein Thema für eine Version 2 des Buches?


[i] die fett und kursiv geschriebenen Textteile sind die Titel der einzelnen Kapitel oder Unterkapitel (evtl. an den Satzbau angepasst), weil sie sich so schön in den Textfluss integrieren ließen, wurde auf die sonst übliche Formulierung „in Kapitel xyz“ verzichtet.


Zum Autor

Nach seiner Promotion am Karlsruher Institut für Technologie (1997) arbeitete Andreas Rüping sieben Jahre lang als Software-Entwickler und Berater. Anschließend wurde er freiberuflicher Consultant. Er ist Autor vierer Bücher und diverser Zeitschriften-, Konferenz- und Buchbeiträge.

Quelle: Die Information über den Autor ist seinem LinkedIn-Profil entnommen – letzter Zugriff am 24.02.2020.


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Petre Sora

Petre Soras Interessen sind vielfältig und befinden sich an der Schnittstelle zwischen Mensch und Informationstechnologie. Als studierter Psychologe und Software Engineer war er sechs Jahre als Java-Entwickler in mehreren Unternehmen tätig. Mit der Gründung der Rezensionsplattform nososo hat er sich entschieden eigene Wege zu gehen.

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