Melissa Perri: Raus aus der Feature-Falle

Melissa Perri: Raus aus der Feature-Falle

Melissa Perri
Übersetzung: Jørgen W. Lang
Raus aus der Feature-Falle: Wie effektives Produktmanagement echten Mehrwert schafft

Januar 2020, 190 Seiten, Broschur
O’Reilly
ISBN: 978-3-96009-120-2

Informationen zum Buch im Katalog der Deutschen Nationalbibliothek.



Melissa Perri beschreibt in ihrem Buch Raus aus der Feature-Falle, welche Voraussetzungen für ein produktgeleitetes, Outcome-orientiertes Unternehmen notwendig sind und weswegen diese Ausrichtung für ein Unternehmen erstrebenswert ist.


Struktur

Das Buch Raus aus der Feature-Falle besteht aus fünf Teilen. Im ersten Teil Die Feature-Falle wird das Problematische an der „Feature-Falle“ beschrieben und es werden einige Begriffe eingeführt.

Die restlichen vier Teile gehen auf die einzelnen „Schalen“ von Melissa Perris „Zwiebelmodell“ einer produktgeleiteten Firma ein (siehe S. xiii). Dieses Modell hat vier „Schalen“ oder Ebenen. Im Zentrum befindet sich die Rolle des Produktmanagers (erste Schale – wird im zweiten Teil Die Rolle des Produktmanagers besprochen), die im Rahmen eines strategischen Frameworks agiert (zweite Schale – wird im dritten Teil Strategie besprochen) und von einem Prozess geleitet wird (dritte Schale – wird im vierten Teil Der Produktmanagement-Prozess besprochen). Dies alles findet im Kontext eines Unternehmens statt, das für die Vorgabe einer geeigneten Kultur und geeigneter „Leitplanken“ zuständig ist (vierte Schale – wird im fünften Teil Das produktgeleitete Unternehmen besprochen).

Inhalt

Die Feature-Falle

Die Feature-Falle beschreibt die Situation „wenn sich Unternehmen festfahren, weil sie ihren Erfolg am Output und nicht am Outcome messen“ (S. 1 – kursiv im Original). Es geht somit um die Output-Outcome-Dichotomie. Output beschreibt Konkretes, Messbares und/oder Beobachtbares wie die Anzahl Kunden, implementierte Features oder vielleicht die Dicke eines Handbuchs. Outcome hingegen ist das Resultat der durchgeführten Aktionen, deren Wert: „Der Kunde nimmt Wert wahr, wenn seine Probleme gelöst und seine Wünsche und Bedürfnisse befriedigt werden“ (S. 7 – kursive Hervorhebung im Original).

Melissa Perri nimmt sich in ihrem Buch Raus aus der Feature-Falle vor, aufzuzeigen, was notwendig ist für die Transformation eines Output-orientierten Unternehmens zu einer Outcome-orientierten Firma. Dafür verwendet sie als Beispiel die fiktive Firma Marquetly. Merquetlys Geschäft ist es Marketing-Onlinekurse auf Abonnementbasis anzubieten. Marquetly wird als in der Feature-Falle steckend beschrieben, Output-orientiert, Probleme habend und sich nicht im Klaren über die Ursachen seiend. Schritt für Schritt wird diese Firma parallel zu den theoretischeren Teilen des Buches auf dem Weg ihrer Transformation begleitet, mit Melissa als Beraterin, welche die Transformation anstößt und durchführt. Wenig verwunderlich gelingt die Transformation – auch wenn diese realistischerweise als lange dauernd beschrieben wird. Das Beispiel ist glaubhaft dargestellt, beschriebene Reaktionen, Denk- und Verhaltensmuster und dargestellte Schwierigkeiten wirken glaubhaft und nachvollziehbar.

Der Begriff Outcome ist eng mit den Begriffen Vision, Mission und Strategie verbunden. Es geht darum eine Wert-orientierte Strategie für ein Unternehmen zu definieren. Dabei sind „Produkte […] das Transportmittel für Werte“ (S. 13 – kursive Hervorhebung im Original). Produkte unterscheiden sich von Projekten durch Dauer und Abgeschlossenheit. So ist ein „Projekt […] ein eigenständiges Stück Arbeit mit einem bestimmten Ziel“ (S. 14 – kursive Hervorhebung im Original), Produkte muss man „pflegen und zur Reife bringen“ (S. 14). Ein Fokus auf Produkte wird als das zu erreichende Ziel dargestellt. Weitere mögliche Unternehmensaufstellungen sind (vgl. S. 15f):

  • das verkaufsgeleitete Unternehmen
  • das visionärsgeleitete Unternehmen (mit Apple als prominentes Beispiel)
  • und das technologiegeleitete Unternehmen.

Ein Outcome-orientiertes Unternehmen muss die Kunden und die Probleme verstehen, dafür ist eine klare Vorstellung dessen, was bekannt ist und dessen was unbekannt ist, notwendig.

Die Rolle des Produktmanagers

Der erste Schritt zu einem produktgeleiteten Unternehmen ist die Rolle des Produktmanagers zu schaffen, falls nicht vorhanden und richtig zu besetzen. Dabei gibt es diverse Ausprägungen schlechter Produktmanager, wie der Leser im sechsten Kapitel erfährt. Diese sind

  • der sogenannte Mini-CEO, d.h. der dominante, autoritäre Typus
  • der sogenannte Kellner, d.h. der Produktmanager, der die Wünsche der Stakeholder zu erfüllen versucht
  • und der ehemalige Projektmanager, der jedoch keine Erfahrung mit Produktentwicklung hat.

Im siebten Kapitel beschreibt Perri die Merkmale eines guten Produktmanagers. Es handelt sich dabei, um eines der längsten Kapitel des Buches. Konkrete Anforderungen sind stark mit der Beschreibung der Situation bei der fiktiven Firma Merquetly verwoben.

Die Autorin beschreibt einen guten Produktmanager als jemanden der

gelernt [hat], die Arbeit anhand klarer, ergebnisorientierter Ziele zu priorisieren, den tatsächlichen Wert für Geschäft und Kunden zu definieren sowie zu entdecken und herauszufinden, welche Prozesse nötig sind, um die Unsicherheit des Produkterfolgs auf dem Markt möglichst gering zu halten

(S. 37)

Dabei gehört dem Produktmanager das „Warum des aktuellen Produktes“ (S. 31 – kursive Hervorhebung im Original), das heißt, dieser muss die Fachdomäne und den Wert, den das Produkt zu schaffen gedenkt, verstehen.

Die Ebenen des „Produktmanagertums“ werden im achten Kapitel eingeführt und vorgestellt. Diese sind (siehe S. 42 – hier wird der Konsequenz halber, die englische Schreibweise bevorzugt):

  • Junior Product Manager
  • Product Manager
  • Senior Product Manager
  • Director of Product
  • Vice President of Product
  • Chief Product Officer.

Die Rollen unterscheiden sich anhand ihres Ausmaßes an taktischen, operativen und strategischen Tätigkeiten. Der Junior Product Manager ist fast ausschließlich mit taktischen Aufgaben beschäftigt, das heißt mit „kurzfristige[n] Tätigkeiten wie die Entwicklung und Fertigstellung von Features“ (S. 41). Der Chief Product Officer agiert dabei fast ausschließlich strategisch. Perri plädiert sowohl für die flächendeckende Einführung der Rolle des Junior Product Managers als auch für die des Chief Product Officers.

Das letzte Kapitel des zweiten Teils geht auf die Organisation von Teams rund um Produkte ein.

Strategie

Der dritte Teil des Buches behandelt das Thema der Unternehmensstrategie. Strategie wird als „ein Framework, das bei der Entscheidungsfindung hilft“ (S. 55 – kursive Hervorhebung im Original) definiert.

In Anlehnung an Stephen Bungay identifiziert Perri drei sogenannte strategische Lücken (vgl. S. 65ff):

  • Wissenslücken, d.h. Diskrepanzen zwischen gewünschtem oder benötigtem und tatsächlich vorhandenem Wissen
  • Ausrichtungslücken, d.h. Diskrepanzen zwischen geplanten und tatsächlich durchgeführten Aktionen
  • Auswirkungslücken, d.h. Diskrepanzen zwischen erwarteten und erzielten Outcomes.

Das Ziel ist selbstverständlich das Schließen dieser Lücken durch das Sammeln von notwendigen Informationen und die passende Ausrichtung und Gestaltung der Unternehmensstruktur. Die Autonomie der Teams im Rahmen eines „strategischen Frameworks“ erachtet Perri als sehr wichtig: „Autorität ist ein Relikt der Methoden des industriellen Zeitalters“ (S. 70).

Die Autorin unterscheidet zwischen strategischem Framework (Konkretisierung der Vision in Produkten und Dienstleistungen) und operativem Framework („wie man die täglichen Vorgänge eines Unternehmens am Laufen hält“ S. 72).

Die „Strategieumsetzung“ besteht laut Perri aus vier Ebenen: Vision, Absichten, Produktinitiativen und Optionen (vgl. S. 75). Es gilt das Top-Down-Prinzip: auf oberster Ebene steht die Vision, Entscheidungen auf tieferen Ebenen finden im durch die nächsthöher gelegene Ebene vorgegebenen Rahmen.

Dabei soll die „Produkt-Kata“ bei der Schaffung besserer Produkte helfen (auf die Produkt-Kata wird im fünfzehnten Kapitel näher eingegangen und findet des Öfteren Verwendung im Rahmen des Marquetly-Beispiels). Die Produkt-Kata ist eine Abwandlung von Mike Rothers Improvement-Kata. Dabei sind beide Vorgehen sogenannte PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act, auch als Demingrad oder -kreis bekannt).

Der Produktmanagement-Prozess

Im vierten Teil geht es vor allem darum, wie ein Produkt entwickelt wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Der Fokus liegt auf wissenschaftliche Entscheidungsfindung (inklusive Lernexperimente) und Möglichkeiten der Validierung der getroffenen Entscheidungen und der erhobenen Daten.

Als mögliche Produktmetriken gibt Perri die sogenannten Pirate Metrics von Dave McClure und Kerry Roddens HEART-Framework an. Weiterführende Informationen sind leicht im Internet zu finden, deswegen wird hier nicht näher auf diese Metriken eingegangen.

Das produktgeleitete Unternehmen

Ein produktgeleitetes Unternehmen wird als ein Unternehmen beschrieben das „von einer Kultur [gekennzeichnet ist], die versteht, was es heißt, sich an Outcomes anstelle von Output zu orientieren, und sich danach [richtet]“ (S. 137 – kursive Hervorhebung im Original). Der fünfte und letzte Teil des Buches Raus aus der Feature-Falle behandelt die äußerste „Zwiebelschale“ aus Perris Modell in dessen Zentrum sich die Rolle des Produktmanagers befindet, die von der Strategie umgeben ist und von dem Prozess geleitet wird, der im Unternehmenskontext eingebettet ist.

Um produktgeleitet und Outcome-orientiert zu sein, müssen, laut Perri, unbedingt einige Voraussetzungen auf Unternehmensebene vorhanden sein. Sowohl die Kommunikation (vor allem die fixen Treffen wie Review-Meetings), als auch die Belohnungs- und Anreizsysteme müssen Outcome-orientiert sein. Ein Rahmen innerhalb dessen experimentiert und auch (für den Einzelnen folgenlos) gescheitert werden kann, muss vorhanden sein. Ebenfalls ist Kundenzentriertheit, d.h. Verständnis der Kunden und ein enges Verhältnis mit diesen, vonnöten.

Im Nachwort stellt die Autorin ernüchternd fest (S. 164): „Die Wahrheit ist, dass die meisten Unternehmen nicht produktgeleitet sind.“ Die produktgeleitete, Outcome-orientierte Firma entpuppt sich somit als eine Vision, ein schwierig zu erreichendes Ziel. Über den Zeithorizont muss man sich ebenfalls im Klaren sein (S. 162): „So etwas lässt sich nicht einfach in einem Jahr erreichen. Nicht nur die Arbeitsweise muss verändert werden, sondern auch Ihre Denkweise als Organisation.“ Aber die Transformation durchzuführen ist lohnend, weil die produktgeleitete Strategie immer gewinnen würde (vgl. S. 164). Und das ist letztendlich die Botschaft des Buches Raus aus der Feature-Falle.

Diskussion

Melissa Perri beschreibt in ihrem Buch Raus aus der Feature-Falle, welche Voraussetzungen für ein produktgeleitetes, Outcome-orientiertes Unternehmen notwendig sind und weswegen diese Ausrichtung für ein Unternehmen erstrebenswert ist.

Das Buch hat eine gute Struktur. Durch die Betrachtung der Rolle des Produktmanagers, des in einem Unternehmen notwendigen strategischen Frameworks, des Produktmanagement-Prozesses und des Unternehmens als Ganzes, zeigt Perri, was eine produktgeleitete Firma sowohl im Großen als auch im Kleinen ausmacht. Weswegen der Fokus auf Produkte Sinn macht, wird überzeugend dargelegt. Das sich über das gesamte Buch hinziehende fiktive Beispiel lockert einerseits den Text, führt aber zuweilen auch zu einem leichten Fokusverlust.

Kurzweilig geschrieben, kann man vielleicht das Buch am ehesten als die Beschreibung eines Frameworks zur Gestaltung von produktgeleiteten Unternehmen verstehen. Für die konkrete Ausgestaltung bleibt noch viel Luft, was dem einen oder anderen Leser wahrscheinlich als oberflächlich vorkommen wird. Konkrete Instrumente werden nur in geringem Umfang beschrieben (vor allem im vierten Teil). Eine hilfreichere und umfangreichere Lektüre, welche konkrete Techniken für rationale(re) Entscheidungen beschreibt, ist z.B. Andreas Rüpings Gute Entscheidungen in IT-Projekten (siehe hier die Rezension des Buches).

Alles in Allem ist Melissa Perris Raus aus der Feature-Falle ein lesenswertes Buch zum Thema produktorientiertes Unternehmen.


Zur Autorin

Melissa Perri hat über zehn Jahre Erfahrung, vor allem in der Rolle des Product Managers. Seit 2014 führt sie ihr eigenes Beratungsunternehmen Produx Labs. Sie tritt zusätzlich als Rednerin auf unterschiedliche Konferenzen auf. Raus aus der Feature-Falle ist ihr erstes und bisher einziges Buch.


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Petre Sora

Petre Soras Interessen sind vielfältig und befinden sich an der Schnittstelle zwischen Mensch und Informationstechnologie. Als studierter Psychologe und Software Engineer war er knappe sechs Jahre als Java-Entwickler in mehreren Unternehmen tätig. Mit der Gründung der Rezensionsplattform nososo hat er sich entschieden eigene Wege zu gehen. Petre ist als Rezensent und Verfasser von Artikeln für nososo tätig.

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